奥美公关怎么样（奥美应届生月薪多少）
文|马越
编辑|牙韩翔
2019年1月16号，奥美北京的年度“尾牙”如期举行。通常来说，此类大张旗鼓的年会性质活动，是对一年业绩的总结，以及企业自身文化对内对外的一种展示。而今年它的主题是“ONE象更新”。
顾名思义，它既是“万象更新”的谐音梗，同时也意味着奥美对于过去一年来关于“ONE”的改革回顾。早在2017年1月，奥美全球主席兼首席执行官JohnSeifert提出了“一个奥美(OneOgilvy)”的改革计划，即奥美集团旗下的各个子公司——奥美广告、奥美公关、奥美互动等，都要合并为单一的“奥美”来经营。
这场自上而下的改革行动，从纽约总部陆续传导到了中国。
由奥美亚太区联系首席执行官ChrisReitermann领导制定的改革方案，先于2017年8月份在人数较少的上海办公室率先启动，然后北京办公室则在10月举办了一场近800人参加、颇有仪式感的长城发布会。
在过去的一年中，“改革”成为了这家老牌国际4A公司的关键词。至少你从它变化了的logo也看得出来——2018年6月，奥美正式用新的“合体字”logo，取代了沿用70年的、创始人大卫�6�1奥格威的黑色手写体。
这算得上是奥美一次迎合行业发展趋势的主动尝试，也是迫于整个广告行业面临的危机——从一个整合型营销公司裂变为公关、广告、数据、咨询等不同业务类型的分公司，已经无法适应数字化时代的挑战了，架构的冗余、对热点应对的缓慢和沟通的低效，是奥美亟需解决的问题。
就在今年2月初，JohnSeifert给奥美全体员工发了一封“新阶段，新篇章(NextPhaseNextChapter)”的内部信，除了宣布新的高管任命外，还强调让员工“接受改变才是永恒的现实”。
当然对于奥美这样体量的庞然大物来说，这场自我变革会起到什么作用，多少会让外界打上一个问号。毕竟要改变多年来的作业流程、利益分配并非易事。就像JohnSeifert所承认的，“过去几年并不容易，我们的世界，我们的客户，我们的行业和我们的员工，都经历了比想象中更多的动荡和不确定，这是一个新的现实，我们都在适应和拥抱。”
“要做好变革，一开始一定是一刀切——想好了就是做彻底的变革，不能优柔寡断，只变一点点。”滕丽华对界面新闻坦言，她认为其实改革最关键的一步是心态。
滕丽华在2016年1月升任北京奥美总裁，负责管理北京奥美的日常运营，在此之前，她已经在北京奥美公关工作了17年。
不同的业务性质，导致了广告人和公关人思维和工作方式的截然不同。广告是一个以专业职能为导向的领域，强调分工，而公关更强调一专多能，是“多面手”。
在郭元秋看来，这场变革迟早要到来，他如今是北京奥美经营合伙人，主要负责汽车类别的客户。其实他早在六七年前，就把自己领导的一定规模的公关团队进行了一番组织架构的调整，算是形成“一个奥美”最早雏形的小试验田。
还隶属于奥美公关时，郭元秋的团队就做了不少“广告”的事情，比如产出核心创意、在数字化渠道和社交媒体上产出内容，甚至包含品牌定位与咨询。他的团队整合了策略、创意、咨询等不同分工的人，以快速应对客户的要求。
当时公关团队招聘创意人员，这多少会让人疑惑，因为在他们看来创意人员的角色只有广告团队才有。郭元秋只能劝说面试者，以客户服务的头衔入职，如果将来有机会融合，还能回归到创意的职位。因此第一批创意人员入职当时的奥美公关分公司时，是没有创意头衔的。
好在，在改革后新的组织架构下，隶属于不同分公司的人都被打散重组——“客户群”是横向结构，即以客户为中心分成的几个专业精深的大组，比如汽车、科技、快消、B2B等。
客户在和客户经理对接之后，就可以从公关、广告、数字化人员里挑选合适的团队组成一个客户群，这意味着原本隶属于不同分公司的人们不再各自为政，而是要以客户为中心，聚在一起工作。
为了给各个客户群提供专业的指导和咨询，奥美还有另外一层的“专家群”，按照垂直领域细分，包括品牌策略、消费者互动及销售、公关及影响力、数字化转型、战略合作等，并且可以不用按照办公室的地域限制而流动。
就像北京奥美首席战略官范宇轩说的，“‘一个奥美’改革后的最大不同，就在于从原来分公司各做各的，变为更全面看待客户问题，不再以交棒的方式，而是以协作的方式来思考客户需求。”
自诩“改革派”的郭元秋积极用新的体系做了尝试。
当他服务梅赛德斯-奔驰客户，做其中的“She’sMercedes”项目时，恰好就在奥美变革的第一年。“我首先表态，这个项目必须要联合多个业务单元之力来完成，让大家看到变革在整个奥美发挥的效能。因为阶段性成果能推动变革更加顺利地进行。”他告诉界面新闻，最终他找到原来隶属奥美互动(OgilvyOne)分公司的策略、创意及技术人员一起完成了这个项目。
“各自为政”“大量投诉”到逐渐磨合
广告人也在适应新的工作流程和节奏。
作为中国大陆最早一批进入国际4A机构的广告创意人，朱幼光从业迄今已有27年。现在，他是北京奥美集团执行创意总监。
在过去一年时间里，他的主要任务是把集团的创意资源整合起来，不断和他手下的执行创意总监们交流，了解团队里每个人的特长。从而以客户需求为中心，把创意的服务团队配置整齐，灵活抽调资源合作，包括小的案子，到大的比稿和提案。
奥美一个偏传统广告的团队在服务某化妆品品牌时，客户提出了数字化传播的想法。在一次提案之后，客户对朱幼光要求说，想直接要一些成熟专业的数字化营销人员。于是他马上和隶属于另外团队的执行创意总监通了电话，在5分钟之内找来了5个人，把可以加入的人员名单马上拿了出来。
“如果是在以前各自为政的状态，恐怕就需要临时招聘人才了。”朱幼光告诉界面新闻。
来自Delivery(交付部门)的宋磊，对公关和广告工作方式的整合也有体会，他是北京奥美首席交付官，负责的是“最后一公里”的方案交付。
Delivery这个新部门率先在纽约总部成立，随后ChrisReitermann把它纳入了中国的改革方案。
直观来说，Delivery最核心的职能是制作，即最终端的执行，比如拍一支TVC广告。同时还兼具了流程管理和采购管理的职能。因此这个部门汇聚了过去各个分公司执行部门的专业人才，比如摄影师、后期、制片人、空间架构师、程序员、项目经理等等。策略思考的格局是整合的，那执行上也是整合的。
改革总会带来阵痛，因为需要打破原有的规矩，适应新的工作流程。宋磊坦言在2018年前4个月里，他的部门收到了大量投诉，但从5月以后大家开始逐步适应了，更多团队走出了自己狭窄的业务范围。
“现在整合成新的Delivery团队，公关背景同事能从广告背景同事身上学到如何做得深，广告背景同事能从公关背景同事身上学到如何做得广。”宋磊告诉界面新闻，“从这一年的实践过程来看，这绝对是一个进步。”
“改革完成了三分之一”
事实上，只进行了一年左右的“一个奥美”的改革，还远没有达到“好了”的程度。
“我认为奥美的变革目前走了三分之一。”郭元秋对界面新闻表示。
经过数次郑重其事的对外发布，以及一轮又一轮的内部沟通，奥美关于为何要改革的共识有了，变革的愿景清晰了，在头一年也看到了一些改变——包括客户的直接反馈，内部的协同，以及在一些项目上的资源打通。
接下来的三分之二，除了战略层面，改革更多还需要组织架构的配合、具体的激励方式，以及KPI考核的调整等等。
然而组织架构改革涉及到利益的重新分配，一直是个挑战。每一场自上而下的革命，都可能面临的是改革不彻底的问题，当领导者出现分歧，很多变革在中间就夭折。
郭元秋相信，其实到现在为止，奥美内部有些人还是在观望，没有上变革的船。
他把改革中不同利益者的思维和想法称之为“心结”——改革会对既得利益者有威胁，职位、薪资、以及别人怎么看待自己。原本的处事方式和流程，都会受到冲击，甚至有人认为有些业务单元原本的运营方式也不错，不一定马上就面临问题。
外界一些熟悉奥美的营销行业人士也难免担忧。因为本质上来说，这会涉及到利益分配问题。“有人可能会觉得，为什么公关的合同要拿到广告里去，为什么广告的合同要给公关?”刘颖昭告诉界面新闻。他曾经担任过奥美广告的客户总监，如今是本土4A公司因赛集团的副总裁，对于一些4A大公司里的积弊了解很深。
“以往本土人才在奥美或者4A的经营，除了工资及双薪，做得再出色也无法分享公司整体的经营收益，也无法有真正的归属感。‘ONE’必须要解决这个问题。这是真正的伤筋动骨。不动到这个本质利益，‘ONE’就要谨慎与保守地看待。”他说。
其他国际4A公司改革失败也有先例。
David在创办一家本土创意独立广告公司之前，曾经在上海的DDB工作过6年。据他回忆，早在2012年DDB就开始尝试组织架构的变革，把创意部和客户部打通，变成一个小组。
“这个方向是好的，但在执行上遇到一个问题，当时设定的是让客户部的总监来领导‘创意+客服’的联合team(小组)，”David告诉界面新闻，“这在DDB这样一家以创意制胜的公司里，就发生了企业文化的冲突，从创意驱动变成了业务导向，很多优秀的创意人才就流失了，导致公司元气大伤，已经5、6年过去了，还没有很好地恢复。”
但纵使任务艰巨，奥美改革也是时代必然的结果。正如它的母公司WPP近年来艰难转身，不得不大刀阔斧进行改革一样，奥美的改革也是行业自救式改革浪潮中的一员。
在独立广告公司天与空的联合创始人邓斌看来，奥美这样的一线创意公司、有几十年历史的品牌，应形势变化而在组织上做出变革是完全必要的，“自己主动变革，还能保住自己的优势和招牌，而同属WPP集团的JWT(智威汤逊)没有自己做出主动变革，前不久就被并入了伟门，连自己的金字招牌都保不住了。”
“假如你回溯近期行业大事件，就会明白我们绝对算在‘对的时候做了对的事’。”ChrisReitermann对界面新闻强调，“改革总免不了阵痛，但总得来说，利大于弊。”
(应受访者要求，David为化名。)
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