马云盘活阿里 靠这3件事
作者：张山领(原阿里巴巴“三板斧”总设计师、茅庐学堂创始人)
来源：笔记侠
2010年，对阿里来说是尤为重要的一年。2009年阿里发展并不顺利，金融危机导致B2B业务增长遇到了重大挑战，而野蛮生长下的支付宝的用户口碑逐渐下滑，京东等电商平台也在冲击淘宝和天猫(原淘宝商城)的业务。
当时由于业务发展很快，招来了很多高大上的人，却也产生了文化冲突，业务之间大量的扯皮，不能很好的协同。
快速提拔上来的管理者也无法胜任，浪费了很多资源但又拿不到结果，对士气也有很大影响，甚至导致了大量的人员离职。
阿里巴巴面临这样的内忧外患，又是怎么从中自救，甚至更上一层楼的?这在任何时间来看，都是值得深刻剖析的问题，尤其对于面临转型和快速扩张期的企业高管，有着深刻的借鉴意义。
其实阿里在10年前遇到过比2010年更加危险的境遇，甚至一度面临倒闭的风险。
当时的阿里通过梳理使命、愿景、价值观，聚焦核心业务，建立末位淘汰和价值观考核的绩效体系，打造干部和员工培养体系这几场关键战役，最终成功转危为机，成为最早一批从互联网危机中脱离出来，并走上快速发展道路的互联网企业。
所以马云比谁都清楚，解锁业务的钥匙在组织，他也一直认为，阿里巴巴优秀的产品不是互联网产品，不是淘宝、支付宝，而是阿里的干部和人才。结合这十年经营阿里巴巴的管理经验，他将阿里头部管理者的三项管理基本功定义为：定战略、造土壤和断事用人。
1
定战略
在定战略上，最重要的是要想清楚三个问题：
1.明确战略意图
战略背后的意图有很多种：有的是为了活下去，比如阿里巴巴2001年的目标是“Lastmanstanding”;
有的是为了打败竞争对手，比如淘宝曾将目标定为打败eBay;
有的是为了抓住发展机遇，比如阿里2009年的目标是“打造电子商务生态圈”。
2.明确客户价值
战略落地并不是一件容易的事情，尤其对于追求卓越的企业，华为、阿里都是如此。因为想要让战略更有效地落地，需要让所有人都理解战略，支持战略，这是很难的一件事。
在对“战略”的定义上，阿里巴巴和很多企业有很大的不同。
在他们看来：“战略就是客户价值”，它意味着“选择服务谁，解决什么痛点，创造什么价值”。
而对于战略的理解，无论是创始人马云，还是一线员工，都是同一个答案，这样才能让战略落到每一个产品、每一个服务上，跟使命、愿景相承接。
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，客户就是中小企业，就要让他们的生意变得好做。
那么围绕着战略就是“客户价值”这个基本点，每个岗位的人都开始思考自身所需要做的事情。
比如做产品的伙伴就会思考企业的痛点到底是什么，用什么产品去解决这个痛点，让商家有抓手;开发人员也在想如何帮助客户解决痛点，销售的人也在想，售后的人也在想;大家都在想尽办法帮助客户成功。
与此同时，整个战略就打穿了。阿里巴巴实现了全员自上而下对战略的理解和支持。
3.明确战略三要素：战略布局、战略目标和战略路径
把战略理清楚，而不仅仅是制定一个商业指标，通过让高层共同参与制定目标的过程本身，是激发大家同心协力的源动力。
在制定战略的过程中，阿里明确了战略三要素：
①首先是企业的战略布局：企业到底做哪些业务板块，不做哪些业务板块。做哪几个产品，不做哪几个产品。做哪些区域，不做哪些区域。
②其次是企业的战略目标：业务板块或者产品板块的具体构成如何，每一个板块要定下来一个关键指标，以及量化的目标。
③最后是企业的战略路径：因为企业的资源有限，包括每一个板块的发展速度是不一样的，所以需要把实现的路径和节奏描述出来，然后拆解到各个部门，用OKR或者KPI、BSC拆解和考核，这样就自上而下形成了一个战略大图，或者叫战略屋。
因为每个部门、每个人都能找到自己在战略当中的位置，清楚自己的价值，这样一来，工作的动力就出来了。
阿里巴巴各个业务板块的战略都是向全员公开的，全体员工都很清楚：每个人在为什么努力，自己在大图当中到底扮演什么角色，以及整个公司要实现的战略对他有什么样的要求。这样就既有了内驱的动力，又有了外驱的压力。
阿里早期，包括后来的各个业务板块都是这样的，先梳理清楚战略布局、战略目标和战略路径，梳理完以后，再通过腰部和腿部三板斧转化给他的各层管理者和业务单元，所有员工这一年就知道该干什么了，干到什么程度，达到什么目标了。
2
造土壤
明确了新战略后的阿里，外部机会源源不断，战略给了阿里一双发现机会的眼睛，也给了企业抓住机会的能力。可是，马云认为，企业内部同样需要一种环境，要能制造出一股“自生长”的力量，促进阿里“血液循环”，保证企业健康增长。
所以马云说：“业务战略制定以后，要根据人才和文化，制定出与之匹配的组织战略，否则业务战略就无法达成。”因此提出来要“造土壤”。
“造土壤”，就是构建企业文化体系，团队该做什么，不该做什么?该相信什么，不该相信什么?这些都需要企业一把手和核心团队进行澄清和明确。
想要造一个好的土壤，提炼只是起点，还要制定配套的贯彻机制，确保运行起来，落到行为当中，这就需要对一层一层的管理者提出要求，除了反复宣讲之外，还要以身作则。
美团的联合创始人王慧文曾经公开表示：“用客观眼光来看今天中国互联网公司的组织能力建设，除了阿里巴巴，其他都不过关。”
那么，阿里巴巴的组织能力究竟强在哪里?
1.拥有组织合力，让平凡人做非凡事
早期的阿里跟大部分企业一样，招人是非常难的事，招到普通人是常有的事。
那么怎么让一群平凡的人做出非凡的事呢?这就要靠组织能力建设。
以BAT其中的两家公司为例：
如果从两家公司各挑10个人，一对一的PK，百度很有可能以7：3打败阿里。
但是如果这10个人一起干一件事，很有可能阿里7：3会打败百度。
这就很有意思，10个能力没有那么强的人合在一起变强了，10个很强的人合在一起变弱了，是什么发生了作用?
其实是文化和组织在发挥作用，这也是组织能力与其他能力最大的区别。
2.善于拿到结果，也就是达成战略目标
一家企业的组织设计，究其根本，还是为了实现战略目标，为了满足客户的需要;所以能不能支撑战略达成，是衡量企业的组织能力是否有效的一个重要指标。
而阿里巴巴有自己的4步战略循环，从战略生成、战略拆解、战略执行到战略复盘，一年就滚动这样的一套东西，每一个步骤都有一套方法论和机制去支撑，在这个过程中不仅可以提高战略的决策效率和执行效率，又锻炼了各层管理者的心力、脑力、体力，同时将阿里巴巴的使命、愿景、价值观融入到了业务的每一根毛细血管中。
3.清晰的组织能力建设路径：“获客、供给、管理和创新”四大能力
①获客能力
任何企业想要生存，首先得获客。获客的能力很关键，是最基本的组织能力之一。
为什么疫情对大家影响很大，是因为疫情期间很多的线下机构没有客户了，没有客户就意味着没有营收，所以公司面临倒闭。
而当年经历非典洗礼的阿里，不但没有倒下，甚至因为拥有强大的获客能力，从而转危为机。
②供给能力
获得客户以后，阿里想尽一切办法去交付产品和服务给他们。
对于生产型企业来说，供给能力就是采购、生产、质检、供应链等;
对于阿里巴巴这个互联网公司来说的交付能力，其实就是开发、测试、运维。
③管理能力
当获客能力大于供给能力，时间长了口碑会下降;
当供给能力大于获客能力，产能就会过剩，浪费资源。
而阿里在这两点上找到了很好的平衡。
④创新能力
随着企业的发展，原来很好的产品可能很快过时，原来先进的技术也会被别人赶超，这个时候如何维持自己的市场竞争力?
阿里通过不断创新，不断拥有新的产品、新的技术、新的管理提效方法，去满足客户的不断变化的需求，所以也就拥有了日渐强大的市场竞争力。
这四种能力对于战略的支撑，用一张图，可以诠释得非常清晰：
3
断事用人
人才不够用，是所有高速发展的企业最大的痛点，如何把合适的人放到合适的位置上，充分发挥管理者的能力，也是阿里曾经面对的考验。所幸，阿里在人才储备上可谓后浪不断。
而这都源于阿里在世纪之初于困境中探索出来的8字管理真言：断事用人，用人断事。
1.断事用人
就是把事情怎么做想得清清楚楚，再找合适的人来干。
马云当年找关明生就是典型的断事用人。
因为马云知道自己的优缺点，擅长什么不擅长什么，他发现自己管理经验是缺失的，公司要做大，要么他自己快速成长，要么找一个管理经验足够丰富的人来帮助他。
但是一个企业家想要在短期内迅速成长是很难的，所以马云选择了后者，阿里巴巴也迎来了第一任COO关明生。
关明生加入阿里巴巴之后，通过三大战役，既帮助马云在管理上提升了一大截，又帮助阿里渡过了互联网寒冬。
2.其次是用人断事
就是当自己想不清楚时，就去找最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带这块业务。
马云找王坚做阿里云就是典型的用人断事。
淘宝从2003年诞生到2008年，几乎是几何级的增长。到08年底，GMV增长到将近1000亿。
2007年阿里巴巴制定了大数据战略。当时隐隐约约觉得大数据未来会有很大的应用空间，但是怎么弄其实大家并不是特别的清楚，准备找懂的人。
为什么是王坚呢?
源于王坚和马云的一次对话。马云跟王坚聊阿里的未来发展和对未来的判断，感觉到阿里巴巴的数据会越来越多，未来很可能会很值钱，所以想要做大数据。
王坚提醒马云说：“数据量太大了，一般的服务器处理不过来，存储也不够用，业务这样下去，赚的钱还不够买服务器。”
当时一算果然是这样，而且按照阿里增长的速度发展下去，到2012年公司就不行了。就算买无数个服务器，都可能处理不过来这些数据，必须要有新的方式，把马云都吓坏了。
马云虽然不懂技术，但他明白王坚在讲什么，所以就让彭蕾想尽一切办法把王坚挖过来去做阿里云这件事，需要多少钱?怎么花钱?王坚说了算。
王坚加入阿里以后迅速成立了阿里云，并开始去LOE化(注：即不用IBM的小型机，不用oracle、不用EMC的存储产品，怎么样在这样的情况下保证业务稳定，这样不仅能够省钱，还能摆脱对这“三宝”的依赖。)
后来阿里云的发展非常艰辛，但他们顶住了外界和内部的质疑，也幸好王坚是一个心力特别强大的人，才成就了今天的全球第二大云计算平台。
如今的阿里，早已成为具有全球影响力的商业帝国，在20多年的发展中，不仅留下无数商业传奇，更沉淀下了无数管理经验，被同行业所称道。
2019年，马云在阿里巴巴20周年的时候宣布退休，这引起了很多企业家的热议，大家都很羡慕马云能够功成身退。而大多企业家面临的现状则是，经营了几十年，想退休但是退不下来，因为这家企业离开他就不转了。
但我们看到马云不仅说退就退，阿里巴巴在他退休之后依然高速增长。集团的各个版块公司，都已成为各个行业的头部企业。
不禁让人想问，马云究竟传授给接班团队，也就是逍遥子以及阿里的合伙人们什么样的管理秘籍?
总结起来就是10个字：定战略、造土壤、断事用人。
这就是传说中的“阿里头部三板斧”，也是阿里巴巴对头部管理者的基本要求。(注：“阿里三板斧”是阿里内外比较熟知的一套管理神器，是马云开创的。)
在马云的构想中，阿里内部整理出了“腰部和腿部三板斧”，但“头部三板斧”并没有在阿里内部整理出来。最后大山基于马云对头部管理者的要求，和20余年为百家企业服务的经验整理而来，可以说是大山的原创。
一把手以及高管只有在战略、文化机制和领导力上达成共识，才能帮助企业提升，打造拥有一张图、一颗心、一场仗的凝聚力。
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