任正非：员工觉得要感恩公司 那一定是公司给的太多
作者：陈春花
来源：春暖花开
虽然我自己跟踪华为案例20多年，也有不同的机会与华为高管层交流，在更多的媒体中看到、听到对于华为的各种介绍，但是，与华为创始人任正非先生见面交流让我有一种更不同的认知，一种独特的感受。
从以下记录可以深刻体会任先生的“立业”之本，体悟一家“品质”企业的坚守和价值。
1、做出来是天才，做不出来是人才。
交流从姚老师谈他朋友从跨国企业跳槽到华为工作开始，这位朋友是位技术专家，他到了华为非常开心，因为华为对他没有硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果?
任先生说，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给时间和空间让研究人员安心去做。
假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来，华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过，奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
2、金钱变知识，知识变金钱。
华为是一个有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。
所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。这个过程，可以用两组数据来说明。据了解，华为2016年研发投入120亿美元，其中30亿美元用于研究创新，2万人参与，这是一个金钱变知识的过程，这个过程就是把广泛的信息转换成与华为公司战略相匹配的知识。其中用于确定性开发90亿美元，6万人参与，这是一个知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。
华为认为，做产品不能投机，必须目光长远，投资一些不能立竿见影的项目，但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片，看华为资料了解到，当时任先生对团队说：“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但是为了长期竞争力还是要投资。”果真，到了2011年底这颗芯片才研发出来。
很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，任先生的“金钱变知识，知识变金钱”的逻辑，可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。
3、没有基础研究，无法成为平台。
企业如果想成为平台型企业，一个核心关键是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了，从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么?任先生在多个场合做过总结，是因为：制度和流程、人才、文化。
这次交流又给了我一个特别的视角，华为愿意投放基础研究。一个在多个领域取得成功的企业，一定是一个平台型的企业，而成就一个平台型企业，在任先生看来，就需要有基础研究，没有基础研究，不可能成为平台企业。
4、生存依靠绩效。
任先生却从另一个角度谈了他对手机业务的看法，让我真心钦佩。他说，的确华为手机业务发展得很顺利，也非常好。但是对于华为而言，主航道外项目的衡量，还是以业绩为主。
对于主航道外项目的衡量，还需要一个更重要的维度，那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，如果在约定的时间里，达不到这两点，不管这个项目有多大的影响力，没有达成盈利预期，没有正现金流，也是会被关闭的。企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该是建立在真实的绩效基础上。
5、内外合规。
企业无论从任何角度来理解都需要合规，内部要合规，外部也要合规，这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后，往往希望能够影响到更广泛的范围，增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度，如何真正推动进步，是需要在合规框架之下来探讨的。
华为对于内外部的合规要求都是极为严格的，华为从依赖个人，到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，就是在任先生1997年访问了IBM等公司，决定开始管理体系的变革和建设开始的。
任先生当时就提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想，这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在，并以此建立了自己内部合规的习惯。而“构建和谐的商业生态环境，让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。
6、华为是一家全球化公司而非中国公司。
一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人，这是一位外籍人士，朋友问：“您在中国公司里工作的感觉如何?”这位华为瑞士公司负责人说：“华为不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶，我把这个转述给任先生，他自己也笑了，回答说，的确华为是一家全球化公司而非中国公司。
现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超过70%来自于海外市场，华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家，在海外已经进行了全球架构的组织布局，按照围绕着人才设立机构的原则，通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发战略。
7、中国稳定的基础是制造业。
任先生总结一个国家发展的规律，比如，美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性，英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性，而中国有13亿人口，中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。
8、多元文化与独立的人。
谈到深圳，任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性，是因为这个城市具有两个最大的特点：多元文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的。深圳是中国最先走在开放改革道路的地方，深圳有着非常多的发展基因，开放的基因。
多元文化与独立的人，正是能够激发创新的基本条件，这也是深圳能够拥有活力，并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。如果深圳要保持创新的环境，同样需要保有多元文化与独立的人。
9、理想主义+奉献精神。
独立的人是一个什么样的人，任先生认为是“理想主义+奉献精神”的人。华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响，这几个广告也是对任先生关于“理想主义+奉献精神”的诠释。
任先生说到：上帝粒子研究的最新发展，那是厚积薄发;跌倒了的乔伊娜，依然抬起头来冲锋拿冠军，那也是厚积薄发!我非常喜欢这两幅广告，亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样，理想、奉献、艰苦、奋斗，这是华为崇尚的“人”。
10、不需要感恩，只需要契约。
谈到员工与公司的关系，我们谈到了“感恩”这个词，在我们的认知里，觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。
想不到任先生不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。我听到这里，就问身旁的曹轶，她在公司工作十多年，问她怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动，她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”。田涛也随之附和说：华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。
11、华为更像军队文化。
一个企业如此强调流程，所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司，任先生没有完全同意，我谈了自己的看法，觉得华为更像军队文化，任先生确认，他认为华为的确是军队文化特质。
田涛补充说，华为更像美国的军队文化。想到美国军队，我总是会想到西点军校的22条军规，以此来看华为，的确觉得非常接近，甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。
12、华为最强的是财务体系与人力资源体系。
当姚老师和我问任先生，他觉得华为成功的核心点是什么?他回答说：还是财务体系和人力资源体系。”
任先生介绍说，华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。
任先生对于财务的要求是如此界定的：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。
13、真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。
关于华为人力资源部分，谈到华为人力资源策略，想不到任先生讲了一句非常特别的话，他说：真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。
任先生抬高他的手势说：企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展?任先生正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。
14、“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。”
华为布局全球的能力，是把能力布局在人才集聚的地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。机构随着人才走，不是人才随着机构走。是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。在任先生看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。
15、人是最重要的。
人是最重要的，认识到人才的价值，也要给人才合理的回报，合适的价值空间，给适合的工作环境。说一个小插曲，我们交流的会议室，是一个有着欧洲风格的房屋，我们觉得整个装饰很漂亮，但是任先生说，这是华为最早设计的办公场所，还很土气，现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了，这个还不达标。在华为看来，人比机器重要，因此尽量把人装备好，把环境做好。
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