影响阿里历史走向的四次战略转折
文/饶天林
来源：乱翻书(ID：luanbooks)
2005年阿里巴巴以40%股权的代价向雅虎融资10亿美金，收购雅虎中国。付出高昂代价的雅虎交易对阿里产生了哪些影响?
2010年阿里将自己的使命改为“促进开放、透明、分享、责任的新商业文明”，两年后又改回“让天下没有难做的生意”。阿里一反常态地调整使命的理由是什么，造成了什么后果?
实际上，在阿里巴巴的历史上，至少发生过四次影响后续走向的战略转折，每一次似乎都像是未来向阿里展露一角，在很多年以后成为这家公司的自证预言。
这四次转折分别是：
2002年1月长富宫战略会，提出“Meet,Work,LiveatAlibaba”，引导此后阿里对于“基础设施”的战略思考;
2007年9月宁波战略会，提出“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，描绘出阿里随后十年战略的基本蓝图;
2010年3月组织部大会，宣布阿里的新愿景是“分享数据的第一平台”，阿里从此开始变为一家“数据公司”;
2011年6月永福禅寺，宣布将淘宝“一拆三”，随即开启密集的“不做帝国，而要成为生态系统”的战略和组织调整。
本文通过阿里巴巴对“基础设施”、“开放”、“数据”以及“生态系统”四个战略关键词的理解，来梳理这家公司战略演变的关键转折，可作为对阿里前总参谋长曾鸣教授所著的两本书《智能商业》和《智能战略》的解读。
隐喻：社会体系，水库以及电网
2002年3月，阿里正式推出诚信通，诚信通是一个帮商家做诚信认证的产品，主要通过电话销售。埃里斯曼(PorterErisman，前阿里分管国际公关和市场的VP)说诚信通是阿里的一个重要突破，那时他们开始意识到“网上交易最大的障碍就是缺乏信任的问题。我们在全球有众多的买家和卖家，其中有许多会员。如果能解决信任问题，我们将破解电子商务的密码。”
大约也在那前后，马云意识到中国相比于美国，整个社会缺少包括诚信体系在内的基础体系，而电商的发展必定建立在这些基础体系之上。
比如支付宝，支付宝最早就是“担保交易”，不是支付，解决便捷支付的功能当时叫作“一键支付”。
阿里那时认为中国不缺支付，因为有银联。“担保交易”要解决的是信任问题，也就是买家在没有收货前先信任淘宝可以保护我的付款。同时卖家也要相信淘宝，在买家确认到货后可以第一时间收到货款。所以，支付宝早年的广告语是“因为信任，所以简单”。
正因为支付宝不同于淘宝的marketplace，是一个更底层的、基于信任的社会体系。马云才会早在2004年底就决定将支付宝独立出来，毕竟支付宝独立运营后的2年多时间内几乎还是全力支持淘宝。
不止支付宝，2007年的“达摩五指”的业务架构也是如此，马云后来解释“这套体系的建设对中国电子商务来说极为重要，有几个关键要素：第一要有诚信体系，第二要有市场体系，第三要有搜索体系，第四要有软件体系，第五要有支付体系。”
后三者分别对应雅虎中国、阿里软件、支付宝。后来阿里做事情动辄就是建体系，2013年支付宝“莫干山”会议，为用户建信用、资金、碳交易的三大账户体系，并衍生出芝麻信用、余额宝、蚂蚁森林，也有这个建体系的影子。
支付宝从2005年开始向央行提交工作汇报，2006年主动找工商银行出具《托管报告》2009年马云甚至说过可以将支付宝贡献给国家这种言论，反映的是他意识到社会基础体系尽管是商业公司参与建设，但首先必须是社会的一部分。
这种认知不仅体现在阿里的业务布局，还体现在阿里的用人上，包括2003年引入记者出身的王帅搭建阿里的市场公关体系，2005年引入刑侦出身的邵晓锋搭建阿里的网络安全和风险防控体系。用邵晓锋的话来说，马云那时候意识到阿里已经深深嵌入社会，需要吃过社会饭的人。
对社会体系的另一个补充认知是基础设施。早在2002年1月，马云带着金建杭到北京长富宫见曾鸣，讨论阿里如何在当年“挣1元钱”。会后曾鸣做了一份战略PPT给阿里，其中一页讲阿里的三年战略，内容是MeetatAlibaba，WorkatAlibaba，LiveatAlibaba(见下图)。那时阿里对电子商务的理解还是marketplace、IT化、贸易服务，由信息撮合深入到服务。随后很多年，阿里都在思考究竟怎么升级到WorkatAlibaba。
长富宫战略会后所做的PPT,摘自湖畔大学第一次学习资料长富宫战略会后所做的PPT,摘自湖畔大学第一次学习资料
2003年，投资人问马云最好的商业模式是什么，马云想了想说“全世界最好的商业模式，那就是国家。国家是最好的商业模式，地不是它的，但它可以卖地，不管多大的企业，都要交税。”
到了2004年9月的战略会上，由于B2B业务的企稳，和淘宝的快速发展。会上开始讨论阿里如何进入到下一步阶段，也就是WorkatAlibaba，这个时候马云对WorkatAlibaba想到一个绝好的比喻。
“meet”就是把客户聚在一起。比如“meet”是做一个水库，但是水库怎么赚钱呢?如果养鱼，没什么意思;如果做旅游，还要花费水电，所以，“meet”的钱都是小钱。“work”则意味着水库要铺管道，水送到家里要变成纯净水，龙头一开必须是自来水，自来水厂赚的钱一定比水库多。我就想着电子商务对每一个中小企业都能像拧自来水一样方便。但这个工程需要你铺管道、做服务、建自来水厂，然后还要把水分开，这些做菜，那些冲马桶，其实很麻烦。
阿里2004年9月战略会的纪要摘录，摘自湖畔大学第一次课程资料阿里2004年9月战略会的纪要摘录，摘自湖畔大学第一次课程资料
什么是WorkatAlibaba?就是阿里要做基础设施，要做水库，把水送到每家每户。
2007年组织部宣讲上，基础设施变得更搜索的自留地)，2016年看到快手明显是社交+视频推荐平台却只少数股权投资但没有收购或者直接立项与其竞争。
用阿里的视角来看2017年到2018年间字节系和腾讯系用户在线时长占比的此消彼长，就是数据智能开始(用短视频这个具体形态)蚕食网络效应的用户时间。
2017年6月到2018年6月，腾讯系的移动在线时长占比下降了6.6%，字节系增加了6.2%，摘自QuestMobile,2018年6月2017年6月到2018年6月，腾讯系的移动在线时长占比下降了6.6%，字节系增加了6.2%，摘自QuestMobile,2018年6月
即便搜索和推荐没有拿下相应的市场份额，在数据、算法的技术积累和人才储备，也可能成为下一次市场更迭中的入场券甚至胜负手。
“Allin手淘”引爆的一个增长引擎是“千人千面”，随着2015年双11开始大规模上推荐算法，淘系尤其是无线出现新的增长点，2015年也在阿里内部被称为个性化推荐元年。而这正是早在2012年设立CDO以及数据平台事业部的副产物，当时有一个是淘宝消费者信息库TCIF项目负责打通淘系的用户标签。而推荐引擎能work的一个必要条件就是用户标签数据要统一，超过临界点。
反扑：做生态系统不做帝国
2008-2009年以淘宝为中心的增长和开放，在随后两年爆发出新问题，让阿里对生态系统有了新认识。
“生态系统”要追溯到宁波战略会之前两、三个月，阿里高管参观蒙牛学习到这个概念。当时乳制品产业上游有保护西部牧场的生态环境的要求，很自然地就有延伸到“生态系统”，而牛根生本人在那个时代的企业家里也是超前的，很早就有共生共赢，散财这些经营哲学。
马云在参访后大发感慨“蒙牛已经不是在卖牛奶，他们卖的是一个系统。一个企业有一个生态圈，企业和企业之间又形成了新的生态圈。未来企业的竞争，已经不是一个企业和另一个企业的竞争，而是一个生态圈和另一个生态圈，以及主要生态链的竞争。”
2010年，随着淘宝的规模日益扩大，以“万能的淘宝”稳住脚跟，淘宝生态内的竞争加剧，流量成本水涨船高，淘宝头部卖家，“淘品牌”出淘蔚然成风。阿里内部再次出现一种声音，未来中国的电商格局是否会形成“淘品牌”、京东、凡客、当当在内众多B2C林立的格局。
当年另一件大事是众所周知的360大战QQ事件，这件事不单是360与腾讯之间的入口竞争，而是腾讯作为当时第一大互联网公司，它的业务边界、管理模式、生态建设和公共关系等方面是否也得到了同步发展。
马云看在眼里，并且意识到淘宝隐隐有势头成为一个商业帝国而不是生态系统，商业帝国意味着“你要么加入我，或者我废了你”。实际上，他在那时“已经有直觉。我的本能告诉我，再这样下去，一定会有问题”。
结果还没等马云开始往生态系统做调整，便发生了2011年初的“B2B黑名单”事件，紧接着开启了当年包括央视曝光淘宝售假、支付宝股权风波、“十月围城”在内的一系列事件，激起了员工情绪、社会舆论、客户关系、股东治理、行业监管领域的全面反扑。
此后很多年阿里都在消化这些事件对内、对外的影响。一家时代性的超级企业在急速扩张时，从水温开始变化到沸腾就在顷刻之间，即便对于阿里这家有着超配体系建设的企业，当一号位有体感或者意识变化都已经滞后了，是来不及反应的。
不止滞后，一家企业的商业模式和管理风格、内部文化和外部公关是一一映射，互为表里的。例如B2B黑名单事件，很大程度上是过于依赖军事化的管理风格的副作用，是当年马云提出“今年每天挣100万，明年每天盈利100万，后年每天纳税100万”激进目标的反噬。
《阿里局2》有过一段描述，“中供的人、事、物的背景一直都是战场，在以战队自称、排名、口号、PK的氛围下”因而使中供没有意识到已经过于关注业绩。
“这一连串事情，让我要重新反思我们的生态系统，我们的内部生态系统和外部生态系统。尤其是我们内部的生态系统没建设好，要想建设外部的生态系统，是不可能的事情。”
那么内部生态系统怎么建?
除了一直以来的雅虎股权回购问题，当时阿里主要面临的问题有三类：一是淘宝、B2B的转型和升级问题;二是淘宝生态的健康发展问题;三是面向复杂环境和超大经济体量的机制和组织能力建设问题。
第一个问题的思路是拆分竞争，再打通融合。由于眼前的B2C以及可能到来的C2B、SNS、无线的竞争，淘宝迫切需要找到应对竞争以及转型升级的方案。这就诞生了著名的“一拆三”，马云在2011年6月16日杭州永福寺宣布将淘宝拆成淘宝集市、一淘和淘宝商城，分兵多路去应对新一轮的竞争，从此拉开了此后两年密集调整的序幕。
随后在聚划算拆出来的同时，顺便救下了共享业务事业部，让这个业务中台的前身部门有喘息的时间。2012年将B2B私有化塞回集团，打造大阿里的CBBS架构，让淘宝拉动B2B转型升级(如此前提及，结果不理想)。同时让陆兆禧担任CDO，系统地规划阿里集团内的数据建设和治理问题。
第二个问题的思路是找出能够反映生态健康的抓手指标。淘宝长期在一个GMV导向很强，同时权力又很下放给小二的氛围里。然后在搜索升级以后搜索逐渐成为流量的主要路径，这时顺应环境的产物很自然就是，用低价爆款将淘宝的流量杠杆打穿。低价爆款的泛滥进一步导致商品同质化，小卖家难以生存，更别说还有假货、炒信、职业差评等一系列问题。
马云为此至少思考了一年，2011年自始至终，他都在对淘宝团队强调KPI是实现理想，而不是完成业绩的指标。2012年初，他提出了“双百万”，即三年之内，淘宝上要有100万卖家年营业额超过100万元。很快淘宝团队就意识到要调优以搜索为主的流量路径，并且要去帮助和扶持小卖家。所以淘宝那两年一直在提“流量的SNS化”以及“小而美”，包括梁宁后来提到的“武当老爹”案例，大背景都是“双百万”。
第三个问题的思路是用社会治理方法来运营社会型企业。当时阿里出现一系列大平台公司综合征，包括商家关系、规则制定、廉政、频繁架构调整和轮岗的人事考评、执行效率与创新活力等等。马云逐渐意识到阿里其实是一个社会型企业，要学会“以管理社会的思想去运营好一家公司”，最好的办法就是向先进社会机构尤其是政府学习经验。比如向新加坡政府学习宏观经济调控经验，再比如用“公民社会”原则来去弥补淘系生态市场机制的缺陷，所以那时会有一系列“还权赋能”商家的举措。同时，类似的思路也应用在完善公司治理制度，不仅向麦肯锡、高盛合伙人制度学习，还将古罗马的元老院制度、费城制宪会议的经验汲取在合伙人制度里，形成了合伙人负责人和文化传承+战略决策委员会负责顶层战略设计+战略执行委员会负责执行的雏形，每一层任务明确，不仅可以扩大议事参与范围，又能适度隔离大范围人事变动的副作用。
然而还没来及等按这些思路完全调整完，马云就开始往后退，减少对业务的参与，在集团甚至再之上的层面考虑新的问题了。那两年的问题并没有被完全解决掉，而是很快被新问题取代了。
整个集团的注意力、人才和资金很快被无线转型、云计算和物流等新战略领域的挑战牵扯过去。
阿里首先是一个生态系统，有庞大的经济规模和丰富的生态位，但又很难说它不是“帝国”。
淘系生态GMV过万亿，早年在淘宝社区，卖家、小二其乐融融的氛围几乎殆尽，淘宝已经没有那种社区共建共创的基因了;
雅虎站长天下的关闭，以及一淘没有打开新局面，使得整个淘系生态仍然是以流量消耗为主，还是帝国“你死我活”式的竞争;
阿里的履带式增长迫使淘系担任起为集团其他战略板块造血的职能，从“双百万”很快就退回继续追求GMV和货币化率，变相迫使卖家大量出淘;
“数据公司”要求阿里在重要的数据场景不能出现踏空，这就使得它缺少腾讯那种放手给代理人的灵活性，而总是亲自下场竞争;
自顶而下战略驱动、强KPI导向的管理风格，也使得阿里对外的触角显得强硬而缺少转圜。
然而，腾讯同学也很难理解为什么他们主动绕开“帝国”以后，2018年突然招致那么多争议。也许“帝国”是一种阶段性错觉，人们会适应转而寻找共存之道。巨头需要学会的可能是，如何回应人们适应后的新期待。
回到上述“生态系统”所提及的三类问题，以如今的视角可能会被解释为产业结构升级、社会公平和可持续发展、经济体制和社会治理，这些系统结构层面的问题确实不是一时可以解决的。
阿里也是此后几年才逐渐了解2011-2013年综合征的实质和当时应对措施的局限性。数据平台的数据安全、定价和确权问题的真正解法不是商业而是技术，如今有包括MPC技术(SecureMuti-PartyComputation，多方安全计算)等技术领域的进步和突破。
同样，“双百万”也不是运营问题，而是推荐算法的技术问题。低价爆款不只是流量杠杆下的生态多样性问题，而是中国外贸结构的持续调整，以及社会不均衡发展的客观需求。那几年淘系提高货币化率以及生态治理的直接后果是将吸纳中国外贸结构调整的缓冲带以及下沉人群消费触网的空间让渡给了拼多多。
在阿里巴巴那里，需要回应的新期待是“经济体”，是“社会命运共同体”。而阿里数字经济体的发展瓶颈，今天它所面对的问题，也变成中国产业数字化、制造供应链的发展水平，行业监管灰度的“探底”，国际政治经济体的边界以及人类现有技术的客观制约。
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