裁员这笔账，应该怎么算？
作者/黎明编辑/阿伦
来源：燃财经(ID:rancaijing)
疫情当前，危机四伏，不少中小企业都将裁员提上了日程。但裁员不当，却可能加速一家公司的死亡。
先讲一个小故事。去年11月初，电子烟行业的线上销售被叫停，有一家电子烟公司瞬间损失掉一半订单。CEO决定裁员，但又有些犹豫不决，磨磨蹭蹭裁了三个月，一直持续到今年1月底。这个时候疫情爆发，CEO才发现账上资金已经撑不够三个月。他想进行清退式裁员，只保留核心骨干，却发现人心早已涣散，公司只剩下“老弱病残”，骨干难寻、业务难做，距离破产已经不远。
对于很多企业而言，疫情，只是压死它们的最后一根稻草。
裁员是企业在危机时刻的一种自救方式，虽然这种方式要承受巨大的外界压力。很多CEO寄希望于通过裁员来缩减成本，保存实力等待东山再起。但裁员往往牵一发而动全身，它是一道复杂的数学题，稍有不慎便有可能满盘皆输。
疫情之下，裁员是身处困境的中小企业纾困的最优解吗?裁员这笔账，究竟应该怎么算?
“6个月是生死线，12个月是安全线”
徐尘锋是一个连续创业者，疫情爆发前，他为公司储备了12个月的现金流，虽然公司未盈利，但避免了疫情期间资金短缺的困境。
“裁员本质上是一道算术题，裁不裁、裁多少，都要计算。”徐尘锋说，他经历过大裁员。上一次创业，因为遇到资本寒冬，他将公司300人的团队裁到只剩60人。
“比如你账上还剩下1000万，按12个月的生存期来算，你每个月的开支就肯定不能高于83万。按每个月83万的预算，你能养多少人，一算就出来了。”徐尘锋一边说一边计算。
按照他的经验，对于一家公司而言，现金流6个月是生死线，12个月是安全线，创始人考虑要不要裁员，关键看账上现金有多少。
“6个月是生死线”的说法是业内惯例。新潮传媒2月10日宣布裁员500人，创始人张继学的理由也是“如果(公司)收入归零，也只能活六七个月”。虽然公司账上有10亿元现金，但倒推出来的生存期也只有6个月。
“如果现金储备低于6个月，那就要开始考虑裁员，因为你不裁，那公司可能就活不了。”徐尘锋说。
但在具体执行上，除了盯准6个月的生死线，创始人还要考虑裁员成本和业务重置成本。换言之，要对比看业务的重置成本是不是低于裁员的成本。
“比如我是开餐馆的，因为疫情影响我开不了门，每个月亏损20万。如果我判断未来5个月疫情都无法结束，我的店无法营业，那意味着未来5个月我要亏损100万。如果我重新再开一家餐馆，100万以内就能搞定，那我会毫不犹豫马上裁员关店。”徐尘锋举例，“只要关店就是赚的，而且我会在疫情结束后重新再开店。”
这跟炒股的思路类似：当股价持续下跌时，是选择及时止损等待抄底，还是一路硬抗直到被平仓。这其中的核心点在于对外部环境和公司未来的判断，而这正是最大的不确定性所在。
2015年，中国互联网O2O创业最火热的时候，徐尘锋加入了共享出行领域的战争。在拿了好几轮融资之后，公司快速扩张到300人的规模。就在这个时候，A股爆发股灾，一级市场迅速转入资本寒冬，以烧钱著称的O2O领域的投资被VC圈封杀。
在公司现金只剩下6个月的时候，投资方召开董事会建议徐尘锋裁员，但徐尘锋强势拒绝了。他的理由是：“公司的业务数据还在涨，而且新一轮融资的投资方好像还有意向。”徐尘锋判断公司能在6个月内度过危机，但投资方并不这样认为。后来事实证明徐尘锋错了，他在三个月后不得不进行了一轮清洗式的大裁员。
“投资人一般会鼓励你裁员，因为他们的钱已经投进来了，肯定不希望公司马上破产，他们的逻辑是：只要公司账上还有钱，那么就还有机会重新翻盘，如果没钱了，那他们就无能为力了，而且意味着他们的钱打水漂了。”一位创业者总结说。
所以大部分时候投资人会牢牢卡住6个月的生死线，而且会对比业务的重置成本。
一位人民币VC的投资人对燃财经说，让公司保留有生力量非常重要，裁员往往是特殊时期的自救手段，只要公司账上还有钱，未来就可能还有机会。“钱花掉了就没了，但员工走了还可以再招。”
裁员不当的代价
疫情的爆发是一个突然因素，复工进度和影响时长都无法预估，这增加了创始人做决策的难度，尤其是在裁员这件事上。
采用错误的方式裁员是致命的。在燃财经采访的多位创始人眼中，犹豫不决和拖泥带水会让裁员陷入僵局，并继而影响大局。
“当你发现事情不对的时候，就不能犹犹豫豫，你应该啪啪把所有的东西都推倒，然后宁可重来。这取决于你对这件事情看得有多透。”一位出行行业的创始人陈武说。
2016年，陈武还在创业做电单车。公司业绩跟不上，资金紧张，投资人建议裁员，公司需要从100人裁到30人。陈武下不了决心，本来可以一次性完成的裁员，他分成三轮来完成。
结果带来一个非常大的问题——“当你裁掉一批人的时候，公司就会变得人心惶惶，剩下的人就慌了。这就像是我通知你一个月之后离职，完了，这个人再正能量，这一个月之内也会传递负能量给其他人。”
因为裁员的拖沓，公司氛围和业务都受到了很大影响，一些优秀的人自己选择了离开。日后陈武复盘：“裁员最忌讳的是裁不彻底，拖拖拉拉只会浪费你更多的子弹。就好像这一个草坪里面有野草，拔一点，长出一点，拔一点，又长出一点。”
SequoiaCapita在一份报告里用一张图讲述了这样一个故事：
2008年金融危机，两家业务规模很接近的公司采用了截然不同的裁员策略。A公司担心裁员引起外界质疑，影响公司招聘，一开始砍掉市场费用，后来又加大绩效考核力度进行末位淘汰，再后来扛不住投资人的压力开始大幅裁员，最后导致能人出走，留下的人大部分都在消极磨工。B公司却顺利地度过了那个冬天，因为CEO裁员一步到位，虽然损失惨重，但是业务逐渐在复苏。
有经验的CEO会选择长痛不如短痛，年轻的CEO大部分时候会选择迂回的策略。不同的选择决定了不同的结果，但大部分CEO往往会做出A公司的选择。
同样是在2008年金融危机，曾经的明星创业公司PPTV出现现金流危机，创始人姚欣犯了和上述A公司CEO一样的错误，虽然最后PPTV勉强过关，但也元气大伤。
2015年A股股灾，2016年创投泡沫，徐尘锋和陈武也犯了同样的错，最后徐尘锋宣布退出项目另谋出路，陈武在两年后关停了电动车的项目。
这一次疫情，很多企业几乎面临2008年和2015年相似的处境，那么这一次，又有多少CEO能够做出正确的抉择?
不论是姚欣，还是徐尘锋和陈武，他们都是在重复那个经典案例里的故事。虽然背景不尽相同，但CEO的难处却是相似的。
坏人总要有人来当，而在裁员这个情境里，CEO就是那个最大的坏人。“有时候真的没办法，公司这艘船要沉了，关系到所有人的生死，只能客观去看待，不留情面。”陈武说。
谁来出面裁员也是个问题。陈武这些年创业得出的结论是：谁的手下谁来裁。
陈武举例：比如A项目10个人，因为种种原因要裁员，就应该让A项目的负责人，把这10个人裁完了之后，再把他自己裁掉。“真正好的leader，按照职业精神就应该这么办，否则负责人先撤了，把包袱丢给HR，下面的人会跟HR产生很多纠纷。”
裁员这笔账应该找谁算?
裁员这件事，有人认为是CEO的锅，他抛弃了自己的同伴;有人认为是投资人的锅，他们只顾自己的利益;还有人认为是外部环境的原因，这属于不可抗力。
一位投资人反问说：“就像是一艘船行驶在海上，现在船太重了，我们要抛掉一些人下去，或者因为风浪太大了，有些人被颠簸掉进了海里，那你说这是谁的锅?”
云造创始人邱懿武对燃财经说，裁员看上去是外部环境的问题，但本质是因为内部的经营问题，“一个公司的架构，本身在扩张期就是不合理的，这是一种必然。”他认为尤其是在互联网行业，野蛮式扩张过后，必然伴随着裁员。
LinkedIn领英创始人里德·霍夫曼写过一本书《闪电式扩张》，他在书中谈到企业在四个阶段的不同作战模式：海盗、海军陆战队、统一大陆的军队和警察。海盗和海军陆战队属于企业发展早期、快速抢占海滩攻占大陆的阶段，军队和警察属于统治和维护秩序阶段。
在早期抢滩的阶段，讲究的是团队的无条件信任，对外的急速扩张，因为只有把地盘攻下，企业才可能再往纵深发展。“很多风口项目，在野蛮式扩张的阶段，其实都是在抢滩。枪和炮是乱打的，浪费一些子弹很正常。”邱懿武说。
当抢滩失败，在部队撤退的过程中，裁员就发生了。另外，抢滩过程中一旦出现突发的重大意外事件，比如暴风雪、大面积的寒潮、疫情等，也会导致抢滩行动的突然休克，被迫进入裁员。
今年的疫情，对很多正急速扩张的互联网公司，或在线下跑马圈地的企业而言，都是一场风暴。那些在2019年拿了大笔融资、团队人数翻了好几倍的互联网公司，很多在疫情期间进行了裁员。以去年的风口行业电子烟为例，多位电子烟公司CEO告诉燃财经，目前已经进行了大幅度的裁员，并且还会考虑继续裁员。
“这跟2008年的金融危机、2015年的资本寒冬，所带来的传导效应是一样的。”徐尘锋说。
但抢滩成功却并不意味着一劳永逸。从海军陆战队向军队警察转变的过程中，模式转变会带来组织结构的转变，“当正统的军队开始进行管理的时候，那些不守纪律的、效率低的，就会在这个时候被赶走。”
邱懿武感慨：“说起来是很残忍的，但是现实就是这样子的。就是说这场仗我没打下来是死，打下来说不定也是死。”
陈武在那次大规模裁员中，经历了很多人无法体会的纠结：“你知道有多紧张，我感觉就是做错事了，极度压抑，极度自责，极度内疚，感觉公司没做好要裁员都是我的错。”
一位餐饮老板对燃财经说，这次疫情持续了一个月的时候，他也认真考虑过裁员，但最终没和员工开口，“不知道从何说起，最后想想还是算了，再挺一挺，或许就过去了呢。”
企业就像人一样，东西吃多了会拉肚子，病毒感染了会生病，然后就会上吐下泻，需要把体内的毒素排出去。
但邱懿武相信，绝大部分CEO还是有企业家精神的，企业的社会责任感也在加强，“大家都在打疫情这场仗，我相信企业还是愿意扛一扛的。”
“下一场雨季来临的时候，地面都是青草，依然四季花开。”铂德创始人汪泽其说。
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