对话OPPO创始人陈明永：边界探索与下一个十年
来源：第一财经
身着淡蓝色衬衫，外名字叫“闲庭信步”，“在小时候刚刚识字那会，家里面的房门两边，有那种门槛，刻着‘雄关漫道真如铁，而今迈步从头越'，而在另一边，则是‘不管风吹浪打，胜似闲庭信步'。”他觉得这个心境不错，后来便用了起来。
与手机行业“生死看淡，不服来干”的杀气相比，陈明永冷静得像个“圈外人”，四个小时交流中，没有高姿态的俯视，也没有对某个竞争对手的点评，甚至对过往取得的成绩，陈明永也只是蜻蜓点水，只表示，财报从来不是他关注的重点。但对于产品，陈明永却有着自己的偏执，谈论最多的也是OPPO如何做好产品。
这也许和他的成长经历有关。
1969年，陈明永出生于四川省达县的一个工匠家庭，他的祖父是一名木匠，父亲则是一名裁缝。一篇媒体报道曾经提到，他的祖父曾经因为质量争议而把修堤坝的石匠气走，为了做一个竹椅，裁缝父亲会苛求靠背的曲线弧度，不能接受过弯与过直，否则就得重做。
陈曾在小学四五年级时帮助祖父抄写名单，名字没有对齐被要求重写，因为“看着难看。”耳濡目染中，陈明永相信产品之道就是“我们要发自内心，做到自己感觉是一个好东西。”
对艺术，他也有自己的偏好。虽然上大学的时候，陈明永选择的是浙江大学信息与电子工程系物理电子技术专业，但一有空，他就会去看画展。从玉泉校区回到之江校区的时候，陈明永几乎每次都是从湖滨路走到清波门，为的就是潜入美院观赏一下别人的画作。
毕业后，不拘于一方天地的陈明永选择南下进入小霸王，追随自己在浙江大学的师兄段永平。
1993年，段永平打造的小霸王学习机面世，请来了正当红的成龙做代言人，这位功夫巨星穿着背心，抱着键盘，一句“同是天下父母心，望子成龙小霸王”传遍中国，“小霸王”的品牌一炮而红。1994年，“小霸王”年收入达到4个亿，第二年，更是超过了10亿。
但在1995年，段永平希望推动“小霸王”进行股份制改造未果，而选择了离开，随后，他在东莞成立了“步步高电子工业有限公司”，因为共同的价值观，让陈明永也随其到了“步步高”。
在民营资本空前繁荣的1999年，打造出众多“明星”产品的段永平名声大噪，为了让业务得到持续性的发展，他将自己一手创立的步步高改制，一分为三，三块业务股权独立、互无从属，而他选择少量占股，绝对放权。那时候刚满30岁的陈明永开始主掌三块业务中的一块，主打VCD、DVD、MP3，也为后来“孕育”OPPO埋下了种子。
在谈起这段经历时，陈明永说，“其实我跟老段在一起的时候，常唱一些反调，说一些不一样的观点，他有他的特点，我有我的特点。但我们有共同的价值观，属于同道中人。”
从DVD到智能手机
2006年，小米的创办人雷军还在专心当着自己的投资人，华为消费者业务的负责人余承东则在欧洲市场为无线产品线和对手“搏杀”。与此同时，在国内的电子市场上，金钱和财富的故事已接连登场。
从土丘荒地发展为中国电子的第一街，山寨手机商人们敏锐的嗅觉，让深圳华强北一度成为全国炙手可热的电子产品集散地。在这条不足千米的街道上，据称诞生过上百个“1米柜台”的亿万富翁。
但在山寨盛行的那些年，想要在市场上找到一款真正“好用”的国产手机并不容易，品牌意识尚未觉醒的国产手机厂商，依然在自己的小圈子里打转。“那种工艺，那种质量，就算白送给我，我也不想用。”有一天，陈明永在华强北花了5个小时，也没有找到一个喜欢的手机产品。
当然，踏访华强北并非真的要去买手机，而是为了观察市场，因为当时的陈明永已经开始酝酿一次转向。
2005年，碟机市场的天花板初现，而OPPO推出的X9MP3虽然被称为“国产MP3的里程碑之作”，但他隐约觉得，更大的市场正在形成。
“我刚好经历这个过程，我们第一次决定做手机的时候，代理商大会是在东莞开，老板说我们要做好亏三年的准备，然后工厂准备亏2个亿，争取三年以空间换时间，用亏损换取OPPO做产品能力的时间，以及整个团队成熟的时间。”OPPO市场培训部的肖佩磊表示。由于代理商们十分信任老板，对这个决定没有异议。
肖佩磊提到的一个细节是，代理商与OPPO的合作模式，采用的一直是现款现货，所以OPPO成立的第一天开始，就没有银行欠款。但对于代理商提前打款的钱，陈明永的理念是，“我不占你便宜，放公司账上的钱，我也给你利息。”回到公司的文化，肖佩磊说，这就是本分，不赚别人便宜，不赚客户的便宜。
某种程度上，DVD时代建立起来的坚实的渠道信任和充沛的资金，让OPPO的研发团队有了更多的准备时间。
2007年5月，OPPO刚刚切入功能机的时候，台湾芯片厂商联发科MTK的Turn-Key方案成为了首选，它解决了当时手机系统的稳定性和交互问题，但当接连完成了两款产品的“练手”后，OPPO的工程师却兴奋不起来。
因为大家发现，所有采用联发科方案设计的手机，开机铃声、Logo、壁纸、游戏和音乐全部都是一样的，因为这个问题，当时内部吵开了锅，团队里更多的声音认为，想要在技术上改动很难，因为联发科是“打包”交付的，行业里都是这么用。
就这样僵持了一个月，当时的一位技术负责人无法说服自己继续，提出大家一起去华强北市场上看看。就这样，OPPO的软件研发团队从华强北的明通大楼走到远望大厦，一个个柜台，上百台机器的去摸，去体验，结果发现开机声音都是一模一样的，不管什么品牌，都毫无二致。
这一次，团队再没有任何反对意见，必须改。
OPPO在2007年中旬做了个内部立项，叫“去MTK化”，集合所有的资源，改铃声、改壁纸、改内置预装。“我们其实可以改很多东西，这个就是我们今天互联网业务最重要的一个铺垫。”上述负责人说。
为了做出不同的东西，陈明永当时成立的第一个部门就是用户体验部，短信、电话本，OPPO做了很多基础的体验工作。“从成立团队，到第一款手机上市经过了一年多，金属面板，香槟色，A103出来之后销量突破了100万，而那时候，10万就是一个非常好的数字了。”OPPO副总裁、当时在制造工程部任职的刘波说。
OPPO“笑脸手机”A103OPPO“笑脸手机”A103
而肖佩磊表示，“事后回过头看，其实代理商也没有亏钱，工厂本来预算要亏2个亿，但后来第二年就开始赚钱了。”
“OPPO对代理商的投入说到一定会做到。即便市场不好的时候，也不会要代理商扛着亏损，OPPO会和他们一起共担风险。另外，OPPO内部有个蓄水池的理念，赚到的钱会不断的补足每个基本面的短板，不断牵引公司在整体实力上得到进一步提升。”肖佩磊说。
“不做什么才是智慧”
进入手机行业之后的几年，OPPO一直维持着这种对产品“较劲”的态度，在其他厂商发布“机海”战术的时候，OPPO采取的是“英雄产品战略”，要求做出来的产品一定要非常惊艳，所以OPPO选择一年只开发10款左右产品，同时间开发的产品最多不超过三款。
“少就是多，其实重要的不是做什么，而是不做什么。”刘波说，即便是第一次做功能机，陈明永选择的也是全球顶尖的供应链体系，至少是排名前三的供应商。
而不少供应链的负责人，从DVD时代就与OPPO保持着互动关系。“在有绩效考核压力的情况下，为什么一款产品MTK愿意合作15个月以上，是因为之前的很多积累，他们觉得和OPPO做生意很安全。”刘波说。
但也许是起步过于顺利，或者是太想证明自己的实力。2011年，在功能机转智能机的时候，OPPO的第一款智能机产品避开了iPhone的直板造型，特意选择了滑盖设计，机身厚度达16.6毫米、重近200克，结果是销量没有达到预期。在内部，甚至出现了质疑的声音，批评OPPO的研发团队“既没有勇气也没有实力。”
对于这样的声音，研发团队炸了，纷纷请战，不服气，但事后的产品检讨时，负责人总结出了几个手机的核心痛点问题，轻薄、科技感以及质感，从首款产品的设计来看，确实没有触及到用户痛点。
当时，虽然内部也有对滑盖产品的反对声音，但并没有很好的放大，这个问题让陈明永意识到，智能手机的开发，在管理、沟通上需要更加先进的管理模式，必须让各个层面的人都要思考如何做好产品。
随即，OPPO引进IBM进行研发流程开始的组织架构变革，这次改革被OPPO称之为“松土”，主要围绕两条线，一条线是技术能力线，另一条是项目管理线。
华为也曾经引进过IBM，但IBM对于华为的改革更像是一次“流血改造”，这样的方式对于OPPO来说并不适用。OPPO选择了另一条路，既保持着主流而克制的节奏，在差异点上领先，但不会追求技术的堆叠，而是立足于将一些好的技术变成产品、体验和服务。
这一点从OPPO在2015年推出的R7系列上得以体现。
R7采用的是金属机身，而在过往，全球没有一家品牌厂商选择成规模的金属机身产品。为了打出差异化，当时一台机器多花了将近200块钱的成本。此外，为了在最后成品上达到最佳效果，国内外的工程师连续工作了超过200天，大家憋着一股劲儿，即便是大年三十，也没有停下休息。
从成绩来看超出预期，R7在当年卖出了1500万台。迭代产品R9，更是在第二年销量突破2000万，成为了当年最畅销的智能手机。
对于技术的创新，陈明永表示，目前内部并没有采用“赛马机制”，他更希望员工是基于内心的喜好来做，自我驱动，因为他相信，创新往往来自于一瞬间的火花，需要在一种自由轻松的状态下完成。
在OPPO看来，一个产品经理为了证明他的工作有价值，和一个产品经理基于他真正对产品的觉察、而找到一个产品点，这是两个概念。后者成功的概率往往比前者大，但是后者的可包装性比较小，伟大的公司可能没有故事。
下一个十年
“从2008年OPPO开始做手机算起，我们已经走过了10个年头。过去的每一年，我们都觉得是困难的一年，但每一年我们又都战胜了困难。”今年4月10日，陈明永在出席一场会议时如是表示。
“10年以后到底是什么?你说我知道，那是骗人的。但我知道不是什么，不做什么。”陈明永说。
做什么不做什么，在日前首届OPPO未来科技大会上，陈明永似乎有了初步的答案。他将即将到来的时代称之为“万物互融”时代，认为技术、组织、文化都将走向融合。而这个时代不再会有纯粹意义上的手机企业。
OPPO未来科技大会2019OPPO未来科技大会2019
“现在看到未来好多东西可以变，但问题是什么时候变?变得快还是慢?这是人们很焦虑的事情。但可以肯定的是，未来的变是在产业界内部组织的运作、决策上，这个变化对很多像我们这样的企业来讲，必须要率先去适应。”陈明永表示。
他还明确了OPPO面向未来的三大举措：一如既往重视核心技术研发，打造世界级的核心技术;在以智能手机为最核心入口的基础上，建设多入口智能终端的开放生态;持续升级用户服务思维，把更多、更优质的内容与服务带给用户。
之所以做出这样的决定，陈明永有多维度的考量。
一方面，源于对外部环境的判断。全球市场智能手机的销量已经呈现多个季度连续下滑，在这样的环境下，手机企业要跳脱出手机行业布局新领域，对研发的投入就不能吝啬。
另一方面，如果按照既定的路线走，OPPO也许依然能够依靠固有经验，继续在全球销量排行榜上占据比较有利的位置，但对OPPO来说，在全新的技术和商业周期里，如何更加快速地适应全球化发展的轨道，成为了必须去触碰的“痛点”。越早地完成技术护城河的构建、组织架构、人员配置、流程管理的适配，意味着在未来的竞争中越能掌握主动权。
但这不意味着OPPO要自己做全场景全业务。“这不符合OPPO本分的价值观，一方面，我们要隔绝外力，抵制诱惑，坚持做正确的事情，有所为有所不为;另一方面，要利他，我们所做的一切，是为了社会更美好。”陈明永称，“这也是OPPO所追求的商道。”
“有一句话是‘己所不欲，勿施于人’，我觉得这是属于一个底线。它上面的一句话说得更好，‘己欲立而立人’，这是什么呢?你想成功，就先让周边的人成功，换成利他的思想。”
陈明永说，“己欲立而立人”比“己所不欲”更有价值，因为前者是向上，下面讲的是底线。
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