全屋电热水器厂商这条是途径第一次初期，且有无发言权可循
有待商榷的是，宜家的线上渠道能否在不损失购物体验的情况下真正与线下门店销售相融合，保持宜家商业模式的独特性，而这是一条有待探索的道路，目前国内尚无成功经验可循。还有一个就是技术方面，平台搭建的方面，他是一个典型的二次分流，订单从你这里下了，分流到各地这是第一次分流，第二次分流是商家，所以这是一个非常复杂的系统。对于专家型“红人”，他们获得商业利益的途径就比较多了。不过许丽德表示，对于宜家将如何打造在中国的电子商务模式，相关细节问题目前还无法回答。家居电商这条渠道刚刚起步，且无先例可循。汪小康：刚才听了四位讲的，我觉得不虚此行。难点之一：家居建材传统经销渠道难以突破。”她同时对记者强调，电子商务平台的销售一定是符合电商规律才能够成功的。家居建材企业传统上基本采用了以地域划分的层层代理的经销商代理模式，每个经销商都有着严格划分的代理区域。在成功的时候也要坚持原有的商业模式。
所以说，解决家居建材商品在网上的标价问题，是行业电商化进程中的一大挑战。既创新，何又模仿呢。一种观点认为，为了满足消费者对家居产品注重体验的特性，可以在线上运用3D展示技术，将线下场景照搬到PC端。定位尚不清晰从去年起，国内的家居企业迎来了以O2O手法进行电商化转型的大潮。不同于红星美凯龙等卖场，宜家的全部商品都为自己设计制造，且采用品牌专营的销售模式，开辟电商渠道后可以为偏远地区的消费者提供物流配送服务，且无须担忧引来线上、线下经销商竞争的矛盾关系。王文钢给优曼以互联网零售品牌的身份——它是有互联网基因的，但做的依旧是零售的生意，他们要做的，是一个品牌，而渠道，交给成熟的平台就好。双轨制的困扰怎么处理好电商“双轨制”，是家居建材行业每个生产企业及其经销商们共同面临的一大困扰。很多人说TATA木门都是线下往线上导流量，都是线下经销商IP地址下的单，是店里面的电脑买的。贾鹏雷：你们是没有地板和建材业务的是吧。我们换个型号，换种颜色花样就可以了。有的年轻人会在淘宝上定制床单图案——因为超市里卖的床单实在太老气横秋了，微博曾有“国民床单”的晒图，几乎每个网民都说自己小时候都睡过。电商对于帝王洁具来说不是一个新增的渠道，而是帮助公司和经销商完成销售以及管理模式升级的催化工具，电商业务与帝王传统的销售体系不是竞争关系而是共融互进的协同关系。但是在这个过程中为什么肯德基能如此快速简单地做出来。然后我还能帮这个建材城带来客流。
不过在很多大公司身上都可以看到这样的经历，互联网带来的颠覆往往出其不意，固有商业模式越成功的企业，对新模式的反应和布局也越迟钝，伴随而来的就是被依靠新商业模式崛起的竞争对手甩在身后的隐忧。薛胜文告诉记者，宜家发展电商的优势在于产品品种丰富，整体质量较好，售后服务质量较高，但劣势在于物流体系尚未完善，这也是其最大的挑战。家装电商的冷与热8月，我首次提出了“家居电商营销链”的概念。宜家的“纠结”据了解，现阶段宜家集团已经在欧洲13个市场开展了电商业务，主要集中在北欧、西欧和英国。徐雷：天猫爱蜂潮是一个失败的项目。未来泛家装电商行业的生态链结构应该如何。
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