以快速反应为核心的营销模式
随着现代社会市场竞争越来越激烈，企业之间的竞争呈现白热化的趋势。企业与企业之间的竞争，已经不再是单点之间的竞争，比如产品、价格和渠道之间的竞争，而是供应链与供应链的整体竞争。比如同样是服装产品，产品差不多，价格一样，渠道终端质量和数量也差不多，那么，谁的供应链整合更高效，更稳定，谁的利润空间或盈利能力就更强，谁的市场竞争力就更大。
一条完完整整的供应链，涵盖了从产品设计、原材料采购到产品销售的全过程。一条完整的供应链通常需要不同的公司甚至是跨行业来完成。比如我们每天都在使用的智能手机，呈现在我们普通消费者手中的智能手机，它既需要硬件供应商，也需要软件供应商(SP业务)，还需要有网络提供商，它跨越了软件和硬件等不同的行业属性。
因为供应链运营效率低，管理不善，对企业造成了很大的伤害。比如我们的服装纺织企业，就因为供应链的问题，造成了大量的库存。库存已经成了中国大多数服装纺织类企业发展的巨大包袱，压得中国服装企业气喘吁吁，步履维艰，但是甩也甩不掉。
在这方面，做得最好的，是瑞典的H&M。
时尚平价的产品定位
瑞典的H&M公司成立于1947年，是欧洲最大的服饰零售商，在世界多个国家包括欧洲、美国以及亚洲，都有H&M的专卖店。H&M公司的经营宗旨是，以最好的价格，提供流行和品质。和西班牙的Zara“少量、多款、快速”形成对比的是，H&M的经营哲学是价格、时尚和品质。
H&M的目标消费人群定位就是对时尚消费有一定的需求，但是因为经济能力而不能购买国际一线大品牌的普通都市白领人群。因此，H&M在时尚和低价两个维度上有很好的解决方案。
H&M之所以坚持时尚和低价的产品定位，也是源于对消费者创造性的思考。在观察人们的购买行为的时候，H&M发现，很多购物者都对设计精致、形象奢华的大品牌服饰感兴趣，都想拥有它，但是总是要等到清仓处理或者特价折扣的时候才会出手。H&M就思考，为什么不能同时满足时尚设计和便宜平价的需求呢?
H&M就是看到了这种消费者需求，寻求破解的密码，从而开创了“平价时尚”的服装定位，把高高在上的时尚和普通消费者都能承受的价格完美的结合在一起，这就是H&M提出的基本价值主张：以最好的价格提供流行与品质。
时尚设计是快速供应链的重要前提
在提供给消费者时尚产品方面，和Zara做法相当类似，H&M的所有时装产品，不是凭空设计出来的，而是经过前期大量的市场调研、市场考察得来的。在前期，H&M的设计师们，都要抽出大量的时间和精力走访世界各地，参加一些时尚party，出席一些时装发布会，参与一些时装周，比如东京时装周、纽约时装周等，甚至于说，走访世界各地的街头校园，观察行人的流行穿着，从这些市场一线捕捉流行元素，把握时尚走势，从而为产品的设计积淀大量的时尚灵感。
另一方面，通过ICT平台，H&M也能够从终端销售过程中，能够清楚直观的了解到消费者的喜乐偏好，从而为下一次的产品设计提供更多的参考和借鉴。
虽然H&M宣称“平价时尚”，但是它总能够邀请到国际大牌设计师来操刀。从卡尔·拉格菲尔德到川久保玲再到马修·威廉姆森，设计师的限量版平价服装，一方面能够吸引大量的对时尚敏感感兴趣的粉丝，更重要的为这个品牌注入更多时尚流行的品牌内核。
和Zara做法一样，H&M也是坚持“少量、多款”的市场策略。这种策略最大的一个好处就是给消费者带来一种产品的稀缺感，利于刺激消费者的购买，形成冲动型消费。多款一方面能够充实终端店铺，一方面能够给消费者提供更多的选择余地。
因为H&M的产品，一方面在产品的设计上，极大的注入了流行时尚元素，另一方面，坚持少量多款的市场策略，因此，H&M产品一经推出，就能够给其目标消费人群带来很大的吸引力，促进终端动销。
低价源于供应链成本的控制
终端动销，光有好的产品显然不够，产品的价格是一个很重要的考量。如果价格太高了，还是卖不动。翻开H&M的发展历史，平价是H&M公司的基因。如何才能够做到平价?在成本的控制上，H&M有出色的表现。
我们知道，H&M走的是少量多款的路线，作为一个规模巨无霸的跨国服装巨头企业，如果每一款服装都是走这个路子，显然，对生产成本的控制势必会造成很大的压力。在成本构成里，制造成本是很大的一个成本。如果制造成本高企，那么很难在终端零售方面做到低价甚至是平价。
怎么办?H&M采取了极为灵活的处理和解决方案。
它根据时尚敏感度的不同，把所有的时装产品分成三个部分，塔基部分是这些服装的款式、风格、颜色等元素基本稳定，变化不太大，而与此同时市场上对这部分服装的需求又是最大量的。我们姑且叫它基本款吧。金字塔中部的部分，是那些能够代表当下流行的时装。而在金字塔顶端，则是能够代表未来一个时期内流行的趋势。
对于不同的产品区别对待，压缩生产成本。我们知道，和Zara控制部分生产制造不同，H&M完全不掌握生产，全部生产外包。对于量大的基本款，H&M安排在生产成本较低的亚洲地区，从而控制了生产成本。而对于能够代表当下流行以及能够反映未来趋势的少量多款时装，H&M主要安排在欧洲地区生产。实际上，真正代表H&M实力或公司形象的，往往就是这些少量多款的流行时装。欧洲的生产制造水平高这是一个事实。更重要原因是，H&M的大本营在欧洲，在欧洲生产加工，就近方便的控制质量以及生产进度等等。另外一方面，作为来自欧洲的高街品牌，H&M的主要市场还是在欧洲。少量多款的时装，也主要销售在欧美等发达地区。就近生产，也能够在物流运输环节节省不少成本。
为了更好的管理各地的供应商及代工厂，H&M在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。
通过在亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链的并行双供应链管理模式，H&M在成本尤其是制造成本方面得到了较好的控制。
为了不断的提高供应链的效率，优化供应链的流程，打造快速供应链，针对亚洲的高效供应链和欧洲的快速反应供应链，H&M建立了OFS信息系统。在对亚洲生产商的管理上，因为大批量生产，所以更多工作是标准化的流程来管理。
为进一步的提高产品的时尚元素，对流行趋势有更精准的判断，同时也是为规避可能出现的不必要库存，H&M采取了延迟差异化的策略。
所谓延迟差异化策略，是源于产品在销售之前有一个提前生产制造以及物流运输的时间存在，因此，所有订单生产计划需要提前安排。在传统服装制造业，提前期长达半年甚至是一年。延迟策略就是，将同类产品中有差异的部分的生产，尽可能的推迟到获得更多有关差异部分的信息之后。
H&M是这一策略的实践者。首先生产少量的产品进行试销，然后根据全球各分店的销售表现，以及新出现的流行趋势，来分析判断市场新的流行趋势，再根据这个最新的市场时尚流行趋势实时的改变和调整生产策略，生产商接到新的订单之后进行差异化的生产。
通过采取延迟策略，H&M有效的降低了市场需求不确定所带来的潜在风险，也可以在保证市场供应的前提下尽可能的规避了可能造成的库存风险，从而有效的节省了持货成本。
在采购环节，为了对流行趋势进行更快速的反应，同时也是为了尽量规避造成的原料库存，H&M打破了传统服装企业季节性采购的常规做法，它采取1年12次的灵活采购策略。通过ICT信息平台，就能知道每款产品的销售和库存情况，从而及时的调整采购计划。
在物流运输方面，H&M采取物流外包的方式。H&M的供应商生产的产品都会被运到位于德国汉堡的中央仓库，然后再运往世界各地的专卖店。尽管物流外包，但是H&M通过建立中央物流体系对整个物流过程进行了全程管理。这个中央物流体系，能够跟踪所有货物运行的轨迹，能够跟踪物流公司的动态，还能规划货品运输的最佳路线。为H&M公司节省了时间，提高了效率。
中央物流体系和ICT是兼容的。通过ICT信息平台，H&M的中央物流体系能够跟踪每款产品的销售情况，从而做出快速反应。基于ICT信息平台的快速反应链，为H&M赢得了快速反应的时间。
具体在运输工具的选择上，和Zara采取比较贵的空运、汽运不同，H&M尽可能的挑选比较便宜的水运和铁路运输。在欧洲采取铁路运输，而亚洲采取的是海洋运输。
对代工厂商的严格管理确保产品质量
H&M除了注重平价以及流行时尚之外，对产品质量要求很高。为保证质量，H&M给代工商制定了严格的合作规范。要求代工厂商严格执行H&M的行为准则，按照H&M的要求来组织生产加工，不折不扣的执行H&M的各项行为规范，比如良好的制造环境、严格的环保政策、在规定的时间以规定的价格完成高质量的产品，等等。
为此，H&M专门安排全职人员检查代工厂商的行为是否遵守规范，根据一张含有300个检查点的表格开展工作。对于没有达到要求的地方，H&M会要求代工厂商在规定的日期内限期整改。检查报告还会发给H&M总部，让总部对各个代工厂商的情况及时的掌握和了解。
为了把好产品质量关，H&M安排100多位质量总监，专门负责对产品质量进行密切跟踪。他们按照公司制定的产品质量监控流程，每天都在各地的加工厂进行现场走访和现场质检。检查的内容包括尺寸、大小、纽扣、拉链以及化学物品的含量等等。任何一件产品在推向市场之前，都必须要经过一整套的产品质量跟踪系统的监控和检验，从而确保每一件H&M的产品有难以挑剔的产品品质。
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