营销运作中的“垂直”规则
难道“第五年”对企业真是一个坎?确实是这样，好多企业都过不了第五年这个关。一些企业做到一定的规模，就做不下去了，甚至快速崩溃，为什么?你说企业不成功吗，为什么能创造了快速发展的奇迹?你说他成功吗，为什么后来又无法持续下去?你说他没有运作经验吗，为什么能在几年内把销售做到几十个亿?
有一个企业经连续四年的快速发展后，年销售规模达到近十八亿人民币，但在第五年，销售大幅下滑，都快挺不住了。
归纳起来，企业的增长方法不外乎两种：平行增长和垂直增长。
第一种方法是平行增长，是一种最容易的方法。对于企业来说，平行增长就是通过扩大销售区域、增加经营品种、进入其他领域等措施来扩大企业规模，这种方法很容易想到，很容易见效，不少企业的成功的第一步就是通过实现平行增长获得的。中国的市场李问很大，足够任何一个企业通过不断扩展销售区域，通讨实平长快速发展，这就是的一垂直一规则营销运作中_2004年第5期民营科技理念与营销实战为什么不少企业在三至五年内能做到几十亿的销售规模。
但为什么有些企业“过不了五年这个坎”，在持续的高速增长后快速下滑?这是因为企业扩展完中国所有销售区域后，再没有更多销售区域可以扩展了，企业原先依赖的平行增长已用完了所有的空间，企业发展受阻。
企业平行增长一般来讲，速度快，但竞争力不强。这就犹如飞行的风筝，一遇上小雨就迅速坠落。
第二种方法是垂直增长。垂直增长在生产管理上表现为品质的稳定和成本的控制。生产品质最稳定的产品，而不是质量最好的产品，同时利用新技术手段和现场管理的完善，不断降低产品的生产成本，使产品具有越来越强的市场竞争力。在营销管理上表现为与市场的动态互动和销售四大系统强力管理，四个系统分别是销售目标和激励系统，销售财务、审计系统，报告系统和客户管理系统。
在行业竞争不强的时候，企业通过平行增长可以收到立竿见影的效果。这就是所谓“别人没有想到的，你先想到了”，你就领先一步。但是，别人没有想到，别人比你反应慢，也只是极短时问内的事。一旦其他企业看到你平行增长带来的效果，迅速加入这个行业，行业竞争骤然加强，此时，拼比的就是企业的垂直增长能力。不少企业就是在完成了前期的概念建立，实现了一段时间的平行增长后被后来者的垂直能力挤垮的，如“旭日升”的茶饮料被“康师傅”和“统一”的茶饮料取代。
企业要想持续增长，其核心要解决垂直增长的问题。垂直增长是将管理之手扎根于每一块市场或每一个产品，将每一块市场或每一个产品做深做透，实现在每一块市场或每一个产品的最大产出和最佳投入。企业一实现了垂直增长，就如一棵根部深深扎入地下的大树，能抵挡任何风吹雨打，企业的竞争力和稳定性会大大增强。试想，如果一个企业能不断提高产品的品质，同时不断发掘出产品概念，推出有概念的产品品种，在营销上能做到有效的推广和物流、资金流、信息流和队伍管理的有效运作，企业还怕竞争吗?
不同企业的发展处于不同的阶段，有的处于水平增长阶段，有的处于垂直增长阶段，有的处于混合阶段，有的处于从水平增长向垂直增长过渡的阵痛阶段。管理的主要任务之一就是要实现垂直增长，否则就会出现“狗熊掰棒子”的情形，掰一个，丢一个，企业无法实现永续经营。
中国企业习惯于水平增长，因为这种方式容易想到，也容易实施。比如当销售在北京做开后，我们自然想到如果把销售扩展到上海，销售就得翻一番，如果把销售扩大到广州、河北……那销量还得再往上翻。如果我们做一个产品成功了，我们自然就会想到再做一个产品，产品的总规模就得加倍，如果做三个、四个……
如果我们在一个行业中成功了，我们自然会想到，如果再涉足另一个行业，企业规模就会大幅度翻番，我们可以看到不少企业就涉足了好多个行业。然而市场经济的法则不是这样的，我们极少看到同时在几个行业同时成大气的例子。
一片小树林棵数再多也没有一棵大树能顶风抗雨，原因是小树根没有扎深。水平优势不能解决垂直竞争力的问题。没有垂直优势就不会有持久的水平，一旦环境恶化，竞争加强，暴风雨会将小树林连根拔起。所以，不少企业当前的首要任务不是水平扩张，而是解决垂直增长的问题。
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